• Ontwikkel ideeën
• Werk je idee uit
• Bescherm je idee
• Start je bedrijf
• Maak je bedrijf creatief

Maak je bedrijf creatief

Innovatie wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd naargelang het type of het niveau van innovatie. Zo is er is een groot verschil tussen administratieve vereenvoudiging en een nieuw hightech gsm-toestel.

Door de onduidelijke definiëring van innovatie weten medewerkers niet wat van hen verwacht wordt. Vraag niet om ‘innovatief’ te zijn, maar concretiseer dit. Het is voor organisaties uitermate belangrijk om duidelijke doelstellingen aan innovatie te koppelen.

 

Een goed inzicht in de kritische procesfactoren bepaalt de mate van innovatief succes. Vooral voor doorbraakinnovatie is dit doorslaggevend. Maak dus een nauwkeurige diagnose van je organisatie. Breng je sterke punten en je aandachtspunten in kaart met deze innovatiemeter.

Naast deze algemene richtlijnen om het innovatieproces te stimuleren, is het essentieel om rekening te houden met de organisatiecultuur. Het analyseren van de organisatiecultuur is cruciaal voor innovatie. De organisatie krijgt niet alleen een duidelijke visie op haar sterktes en zwaktes, maar ook een kader waarbinnen innovatieprojecten kunnen plaatsvinden.

Initiatieven voor innovatie moeten gebeuren binnen het gewenste cultuurtype. Als je als organisatie sterk aansluit bij de clancultuur, leg dan de organisatorische innovatie zeker niet top-down op. Als je als organisatie sterk aansluit bij de hiërarchiecultuur, stuit je waarschijnlijk op weerstand als je niet de nodige tijd neemt om een organisatorisch innovatieproject in te voeren.

 

Weinig organisaties kennen hun creatief talent. Creativiteit wordt nauwelijks gedefinieerd en geïdentificeerd. Innovatieve organisaties leggen de nadruk op innovatie, maar besteden anderzijds met moeite aandacht aan de creatieve denkvaardigheden van hun medewerkers.

Andere innovatieve organisaties gaan bij aanwervingen de creatieve vaardigheden niet na, maar belonen achteraf wel het innovatief denken op individueel niveau. Besef dat creativiteit het startpunt is van innovatie.
Zonder aandacht te besteden aan ideeontwikkeling via technieken, instrumenten of beloningen voor creativiteit is doorbraakinnovatie onmogelijk. De creativiteitsindex is een instrument om creativiteit in kaart te brengen. Je kan deze test ook online invullen.

 

Hecht meer aandacht aan het HR-beleid, waarbij rekrutering een grote rol speelt. Het is moeilijk om ideeontwikkeling te stimuleren wanneer het HR-beleid gericht is op het selecteren van planners ten koste van creatievelingen. Omgekeerd zal een organisatie bestaande uit creatieve medewerkers die hun creativiteit niet kunnen implementeren weinig kans op innovatie maken.

Besef dat de nood aan creatievelingen heel groot is in de ideefases, maar dat de implementatiefase vooral nauwkeurige uitvoering vraagt. Indien geen heterogeniteit wordt nagestreefd, zal het bedrijf bestaan uit ja-knikkers die hetzelfde denken en ervan uitgaan dat de toekomst een perfecte imitatie van het verleden is. Pin je tijdens aanwervingen niet vast
op het kennisaspect maar neem zeker ook een dimensie ‘motivatie’ en ‘creatief denken’ op.

Selecteer de mensen met ‘drive’ maar creëer ook een klimaat waar mensen graag werken. Vergroot de intrinsieke motivatie van je medewerkers door rekening te houden met hun voorkeuren.

 

Een organisatie die technologisch aan de top staat, zal vroeg of laat haar organisatievorm aan de veranderende omgeving moeten aanpassen. Door de organisatieactiviteiten op een efficiëntere manier te organiseren dan haar concurrenten kan een onderneming tegen lagere kosten produceren, sneller leveren aan de klant of betere producten en diensten aanbieden.

Organisatorische innovatie is echter een zoekproces, waarin een bedrijf geleidelijk leert hoe de nieuwe organisatievorm werkt. De geschiedenisvan bedrijven als Siemens, General Motors of Toyota leert ons dat organisatorische innovatie een evolutionair proces is, dat gekenmerkt wordt door trial-and-error. Verbeteringen op de lange termijn
moeten primeren boven winsten op korte termijn. Een organisatie moet leren organiseren en kan een organiseercompetentie opbouwen, die niet makkelijk is te imiteren door concurrenten. Opbouw en verspreiding van kennis over organiseren, is hier de kern van de zaak.

 

Doorbraakinnovatie vraagt flexibiliteit en autonomie. Controle en evaluatie helpen enkel om de problemen nauwkeurig te definiëren zodat er een constructieve discussie kan ontstaan. Medewerkers moeten weten waar de focus ligt, zodat ze de ideeën verder kunnen ontwikkelen.

Sutton (2005) stelt voor om de balans tussen flexibiliteit en rigiditeit te behouden door ofwel de oplossing ofwel het probleem vast te houden en het andere te laten fluctueren. De meest gebruikte strategie is om het probleem constant te houden, en dan te zoeken naar alternatieve oplossingen. Alle probleemgedreven innovaties vallen onder deze categorie.

Een andere voorgestelde manier om het evenwicht tussen flexibiliteit en rigiditeit te bewaren, is om de oplossing constant te houden en het probleem te laten varïeren. Hiernaar wordt gerefereerd als de oplossingsgedreven innovatie. Dit gebeurt meer en meer door het opzetten van technologieplatformen, waarbij een technologie, product of dienst wordt gezien als een mogelijke oplossing op veel ongekende problemen.

 

Hou het proces van idee tot lancering zo eenvoudig mogelijk. Complexiteit en bureaucratie verhinderen innovatie. Beperk het aantal meetings en het aantal deelnemers aan die meetings. Niet elke persoon in de organisatie heeft voldoende kennis om mee te beslissen over een project.

Voorts kunnen de inspanningen om meer orde en structuur in de chaos binnen te brengen, leiden tot meer ‘red tape’ en nog meer vermijdbare meetings. De manager van General Electric, Jack Welch, concludeert: ‘Bureaucracy hates simplicity… Simple messages travel faster, simpler designs reach markets faster, and the elimination of clutter allows faster decision making’ (Welch, 2005).

 

Er zijn een een aantal struikelblokken tijdens beslissingsmomenten. Overmoed is er één van. Managers trekken in al hun enthousiasme maar al te vaak foute conclusies ten koste van anders ogende feiten en cijfers. Laat je keuze om een innovatieproject goed te keuren leiden door relevante, objectieve basisratio’s, niet door het ‘buikgevoel’.

Ook escalatie van betrokkenheid treedt op tijdens belangrijke beslissingsmomenten in het innovatieproces. Managers blijven vaak doorgaan met een innovatieproject omdat ze er nu eenmaal al zoveel geld hebben ingepompt. Er bestaan een aantal aandachtspunten om deze valkuil te vermijden. Eén suggestie is om mensen die verantwoordelijk zijn voor de opstart van een project en die zich verbonden hebben met het succes ervan niet te betrekken in beslissingen over het lot van het project.

Projecten zouden op die manier moeten gestructureerd zijn dat verschillende groepen beslissen over het al dan niet doorgaan. Irrationele volharding in een project kan ook afgezwakt worden door een klimaat te scheppen waar mislukkingen getolereerd worden en waar trial-and-error zelfs deel is van de groei. Als mensen echter geloven dat hun reputatie vasthangt aan het project, zien ze stoppen als een ondergang en zullen ze alles doen om het project in leven te houden.

Niet alle medewerkers staan open voor de verandering die een logisch gevolg is van een innovatieproject. Vooral organisatorische innovaties stuiten maar al te vaak op ‘weerstand’. Uitspraken als ‘ik ben het zo al 10 jaar gewoon dus waarom veranderen’ zijn veelgehoorde knelpunten.

Om medewerkers mee op de kar te krijgen, is het belangrijk hen te betrekken bij het innovatieproces. Het is essentieel dat je medewerkers de nood aan innovatie waarnemen en zelfs aan den lijve ondervinden.

Je kan hen betrekken door hen te informeren, zelf gegevens te laten verzamelen of door hen aan te tonen waar zij het verschil kunnen maken. Concrete, haalbare doelstellingen werken hierbij motiverend. Creëer in tijden van organisatorische innovatie een draagvlak van interne medewerkers die mee hun schouders willen zetten onder de innovatie.

 

 

Deze aanbevelingen komen uit het onderzoeksrapport 'Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO's'  [pdf]  in opdracht van het Flanders DC Kenniscentrum.